Chaque voix compte

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Sommaine détaillé :

  • 1 Pourquoi la sociocratie ? Qu’est-ce que c’est ? Pour qui ?
    • 1.1 Les valeurs sous-jacentes à la sociocratie
      • 1.1.1 Les organisations sont des systèmes vivants
      • 1.1.2 Principes qui guident l’autogouvernance
      • 1.1.3 Efficacité et équivalence
      • 1.1.4 À quoi ressemble la sociocratie : l’état de flow
    • 1.2 Le paradoxe d’enseigner l’autogouvernance
      • 1.2.1 Principes de conception versus outils
      • 1.2.2 Prenez ce qui vous semble utile — et plus vous en prenez, mieux c’est !
      • 1.2.3 Changez tout ce que vous voulez — par consentement
    • 1.3 La sociocratie en contexte
      • 1.3.1 La sociocratie : court historique
        • Les débuts
        • Gouvernance dynamique
        • La diffusion de la sociocratie
      • 1.3.2 Mouvements amis
    • 1.4 Comment utiliser ce manuel
      • 1.4.1 Ressources en ligne
      • 1.4.2 Comment nous faire part de vos commentaires sur ce livre ?
  • 2 Structure organisationnelle
    • 2.1 Le cercle
    • 2.2 Donner du pouvoir au cercle : buts, domaines et membres
      • 2.2.1 Buts
        • Qu’est-ce qu’un but ?
        • Quelle est la différence entre but et vision / mission ?
        • Commencer par le but visé
        • Les buts peuvent changer au fil du temps
      • 2.2.2 Domaines
        • Qu’est-ce qu’un domaine ?
        • Sous-domaines
        • Clarté des domaines
        • Qui fixe les buts et les domaines ?
      • 2.2.3 Les membres d’un cercle
        • La définition des membres : quoi et pourquoi
        • Comment devenir membre d’un cercle ?
        • Chaque membre de l’organisation doit-il faire partie d’un de ses cercles ?
        • Comment exclure un membre d’un cercle ?
        • Opérations et structure interne d’un cercle : les rôles
      • 2.3.1 Les rôles de cercle
        • Leader
        • Délégué
        • Secrétaire
        • Facilitateur
        • Pourquoi le leader n’est-il pas facilitateur ?
        • Le gardien du journal de bord
      • 2.3.2 Rôles opérationnels
      • 2.3.3 Durée des mandats
      • 2.3.4 Sur la rotation ou le partage des rôles
    • 2.4 Double-lien
      • 2.4.1 Hiérarchie dynamique
      • 2.4.2 L’effet psychologique du double-lien
      • 2.4.3 Le double-lien est-il obligatoire ?
    • 2.5 Les types de cercles
      • 2.5.1 Cercles de base d’une implantation
      • 2.5.2 Le cercle général
      • 2.5.3 Le cercle mission
        • Autres noms pour le cercle mission
        • Qui fait partie du cercle mission ?
        • La différence entre les conseils d’administration traditionnels et les cercles mission .
        • Avons-nous besoin d’un cercle mission ?
        • Représentation des parties prenantes dans le cercle mission
      • 2.5.4 Les cercles de soutien
        • Comment former un cercle de soutien ?
        • Pourquoi former un cercle de soutien ?
        • Former un cercle de soutien — erreurs courantes
      • 2.5.5 Une structure complète
    • 2.6. Transitions et variations
      • 2.6.1 Croissance
      • 2.6.2 Décroissance
      • 2.6.3 Transmissions et transferts
        • Transmissions
        • Transferts
        • En sociocratie, il n’y a pas de liaison horizontale
    • 2.7 Autres groupes qui se réunissent
      • 2.7.1 Regroupements, groupes d’intérêt et communautés de pratique
      • 2.7.2 Réseaux entre organisations
        • Systèmes d’emboîtement des cercles mission
        • Hubs
        • Une organisation d’organisations
        • Cercles géographiques — cercles thématiques
    • 2.8 Opérations — faire le travail
      • 2.8.1 La coordination du travail opérationnel
      • 2.8.2 Réunions opérationnelles
  • 3 Décider des politiques
    • 3.1 Pourquoi créer des politiques
      • 3.1.1 Combien de politiques devrait-il y avoir ?
      • 3.1.2 Décisions au cas par cas et décisions globales
    • 3.2 Méthodes de prise de décision
      • 3.2.1 Les méthodes de prise de décision les plus courantes
      • 3.2.2 Le concept du consentement
      • 3.2.3 Zone de tolérance
      • 3.2.4 En quoi consistent les objections ?
        • Les objections sont argumentées
        • Les objections sont une information précieuse
        • Les objections nous aident à recentrer
        • Les objections constituent un début, pas une fin
      • 3.2.5 Questions sur le consentement
        • Les différences entre consentement et consensus
        • Une personne peut-elle exprimer une préoccupation ? Peut-elle s’abstenir ?
        • Qui décide si une objection est valable ?
        • Peut-on prendre une décision si un membre du cercle est absent ?
        • Les personnes peuvent-elles changer d’avis ?
        • Conditions préalables au consentement
          • Les limites du consentement
    • 3.3 Élaborer une politique — étape par étape
      • 3.3.1 Processus axé sur l’évaluation
        • Entrée – transformation – sortie
        • Orientation – exécution – mesure
        • Orientation – exécution – mesure et entrée – transformation – sortie
        • Application à la prise de décision
      • 3.3.2 Les trois phases du processus de création des politiques
        • Comprendre les besoins
        • Élaboration d’une proposition
        • Prendre une décision : le processus de décision par consentement
        • Résumé : prise de décision et processus axé sur l’évaluation
    • 3.4 Améliorer le déploiement des politiques
      • 3.4.1 Indicateurs de mesure
      • 3.4.2 Canaux de rétroaction définis
    • 3.5 Intégrer les objections : le processus
      • 3.5.1 Comprendre
        • Comprendre l’objection
        • Explorer les besoins / le lien avec le but du cercle
        • Synthétiser l’objection
      • 3.5.2 Explorer les options
        • Comprendre la portée des amendements
        • Explorer les idées d’amendement
        • Synthétiser les amendements en une proposition
      • 3.5.3 Options pour les amendements
        • Modifier la proposition
        • Raccourcir la durée de validité
        • Évaluer la préoccupation
    • 3.6 Création et attribution des rôles (processus de sélection)
      • 3.6.1 Créer des rôles
        • La phase Comprendre
        • La phase Explorer
      • 3.6.2 Processus de sélection
        • Comprendre : en quoi consiste le rôle ?
        • Explorer : qui pourrait occuper ce rôle ?
        • Décider : qui occupera le rôle ?
      • 3.6.3 Questions fréquemment posées concernant les sélections
        • Peut-on faire une sélection pour plus d’un rôle à la fois ?
        • Pourquoi ne demandons-nous pas d’abord qui est volontaire ?
        • Pourquoi ne pas laisser les membres se porter volontaires ?
        • Auto-nomination versus engagement volontaire
        • Peut-il y avoir des objections dans un processus de sélection ?
        • Que pouvons-nous faire dans un très grand groupe ?
        • Pourquoi ne pas voter ?
        • Que se passe-t-il s’il y a égalité ?
      • 3.6.4 Défis émotionnels
        • Déclencher une réaction émotionnelle chez quelqu’un
        • « Et moi, alors ? »
        • Le parti pris du facilitateur
        • Les sentiments surgiront, quoi qu’il arrive
      • 3.6.5 Utilisation du processus de sélection pour d’autres décisions
    • 4 Rétroactions (feedback) et apprentissages
      • 4.1 Les concepts de base
        • 4.1.1 Des besoins humains universels
        • 4.1.2 Stratégies personnelles
        • 4.1.3 Sentiments : « Tu ne peux pas me mettre en colère »
        • 4.1.4 Demandes
      • 4.2 Créer le changement
        • 4.2.1 Au-delà du bien et du mal se trouve la créativité
        • 4.2.2 Faire des rétroactions efficaces
          • La gouvernance compatissante est efficace
        • 4.3.1 Buts et politiques
        • 4.3.2 Buts personnels et buts de l’organisation
        • 4.3.3 Objections et dette socio-émotionnelle
          • Augmenter les rétroactions
        • 4.4.1 Des boucles de rétroaction courtes
        • 4.4.2 Entendre le plus grand nombre possible de personnes
        • 4.4.3 Traitement des informations collectées
        • 4.4.4 Qui solliciter pour des apports ?
        • 4.4.5 Quand poser des questions pendant le processus d’élaboration des politiques ?
        • 4.4.6 Les indicateurs dans l’évaluation des politiques
          • Rétroaction de la politique en cours
          • Fin de mandat, échéance et révision
          • Comment faire la révision des politiques
          • Évaluations de réunion
          • Revue de performance
        • 4.6.1 Qui fait partie du cercle de revue de performance ?
        • 4.6.2 Configuration
          • Comprendre
          • Explorer
          • Décider
          • Des organisations qui s’autoréparent
        • 4.7.1 Il n’y a pas de bonne façon de faire de la sociocratie…
        • 4.7.2 … et il n’y a pas de mauvaise façon de faire de la sociocratie !
  • 5 La conduite d’une réunion sociocratique
    • 5.1 Ouverture
      • 5.1.1 Accueil
      • 5.1.2 Administratif : « ADMIN »
        • Présence (A pour Attendance en anglais)
        • Durée (D pour Duration en anglais)
        • Compte-rendu (M pour Minutes en anglais)
        • Information (I pour Information en anglais)
        • Prochaine réunion (N pour Next meeting en anglais)
    • 5.2 Contenu
      • 5.2.1 Le consentement sur l’ordre du jour
      • 5.2.2 Élément de contenu : 3 résultats souhaités
        • Comprendre un rapport
        • Explorer un sujet
        • Prendre une décision
      • 5.2.3 Le déroulement des points de l’ordre du jour
      • 5.2.4 Mesurer : la mise à jour du panier
    • 5.3 Clôture : évaluation de réunion
    • 5.4 Documents de référence : panier, ordre du jour, compte-rendu
      • 5.4.1 Panier
      • 5.4.2 Ordre du jour
        • Sujet, durée, résultat souhaité
      • 5.4.3 Compte-rendu de réunion
      • 5.4.4 Prise de notes
      • 5.4.5 Utilisation de notes pendant la réunion
      • 5.4.6 Approbation des comptes-rendus
      • 5.4.7 Publication des comptes-rendus
    • 5.5 Formats de facilitation
      • 5.5.1 Les tours de parole
        • Comment les tours de parole permettent-ils à tout le monde de parler ?
        • Comment les tours de parole permettent-ils à tout le monde d’écouter ?
        • Comment les tours de parole font-ils gagner du temps ?
      • 5.5.2 Quels sont les différents types de tours de parole ?
        • Tour de questions de clarification
        • Tour de réactions
        • Tour de consentement
      • 5.5.3 La facilitation des tours de parole
        • Faut-il toujours parler en tours de parole ?
        • Les personnes peuvent-elles passer leur tour ?
        • Gagner en clarté
        • Si un membre du cercle est trop bouleversé durant une réunion
        • Discussion croisée
        • Manquer de temps et ajuster l’ordre du jour
        • Les contre-propositions
        • Astuces pour améliorer les tours de parole
      • 5.5.4 Expression libre et mode popcorn
      • 5.5.5 Deux par deux
    • 5.6 Réunions virtuelles
      • 5.6.1 Réunions virtuelles synchrones
      • 5.6.2 Décisions asynchrones
  • 6 Implanter la sociocratie
    • 6.1 Réflexions sur l’adoption de la sociocratie
      • 6.1.1 Choisir le consentement comme méthode de prise de décision
      • 6.1.2 Trouver des alliés
      • 6.1.3 Persister, avec amour
    • 6.2 Comment introduire la sociocratie
      • 6.2.1 Introduire la sociocratie dans une organisation établie - les phases
      • 6.2.2 Introduire la sociocratie dans une organisation établie — 27 étapes
    • 6.3 Créer une nouvelle organisation
    • 6.4 Implanter la sociocratie dans des organisations naissantes
      • 6.4.1 Structures pour des petits groupes
      • 6.4.2 Concevoir une nouvelle structure organisationnelle
      • 6.4.3 Créer le Cercle Mission
      • 6.4.4 Implantations partielles
    • 6.5 Organisations bénévoles
    • 6.6 La sociocratie dans des petits groupes
    • 6.7 Les organisations ayant peu de travailleurs et beaucoup de membres
    • 6.8 Questions légales
    • 6.9 Sociocratie, propriété et contrôle
      • 6.9.1 La sociocratie et la distribution de profits, salaires et autres rémunérations
    • 6.10 Écueils typiques dans l’implantation de la sociocratie
      • 6.10.1 Problèmes que l’organisation a déjà eus
      • 6.10.2 Les luttes de pouvoir
        • Le cas des périodes d’essai
        • Les structures de pouvoir cachées
      • 6.10.3 Manque de clarté dans l’appartenance
      • 6.10.4 Clarté des domaines / buts
      • 6.10.5 Porter trop peu d’attention
        • Sous-estimer la culture prédominante
        • Modèles d’inégalité internalisés
        • La sociocratie n’est pas exempte de biais !
        • Ne pas laisser le pouvoir — et ne pas prendre le pouvoir
        • Un manque de formation sur la gouvernance
        • La rigidité
        • La réticence à donner et à solliciter des retours
      • 6.10.6 La logistique
        • Gérer le niveau d’information optimal
        • Pas assez de soin pour les sous-cercles
        • Le syndrome « trop-de-réunions » et « trop-de-cercles »
      • 6.11 La formation continue
        • 6.11.1 Comment continuer à apprendre facilement : les commentaires en direct
      • 6.11.2 Comment former les nouveaux membres : l’intégration
  • 7 Annexes
    • 7.1 A propos de Sociocracy For All (SoFA)
      • 7.1.1 Soutenir SoFA
    • 7.2 Au sujet des auteurs
      • 7.2.1 Ted
      • 7.2.2 Jerry
    • 7.3 Ressources
      • 7.3.1 Publications
      • 7.3.2 Autres moyens d’apprentissage
      • 7.3.3 Graphiques et modèles